20 de ani de sustenabilitate. 20 de ani de Fundația Civitas

În vara anului 2012, peste 200 de familii de fermieri din comunele Apahida și Jucu (județul Cluj) erau întrebate de membrii Fundației Civitas dacă nu doresc să înceapă o afacere. Nu era o afacere care aducea îmbogățire imediată, ci care implica o bună cunoaștere a resurselor proprii, să fii cu picioarele pe pământ și ceva mai multă responsabilitate în activitatea de producție. Doar 60 de familii au fost interesate să participe la o primă întâlnire strategică. După șase luni de întâlniri de planificare, în primăvara anului 2013 se puneau bazele Cooperativei Lunca Someșului Mic, o structură asociativă, formată, inițial, din 16 familii și membrii Fundației Civitas, care produce și comercializează sustenabil legume în toată Transilvania.

Lunca 2

Povestea Cooperativei Lunca Someșului Mic este povestea antreprenoriatului în mediul rural și ne-a fost împărtășită de Márton Balogh, director regional al Fundației Civitas pentru Societatea Civilă din Cluj, într-un amplu interviu despre intervenții in mediul rural, dar și despre provocările pe care le-a înfruntat organizația sa în peste 20 de ani de activitate în comunități.

Cooperativa Lunca Someșului Mic

Proiectul de asociere între fermieri este rezultatul experienței acumulate de Fundația Civitas în anii petrecuți prin comunitățile transilvănene, cu  sprijinul financiar al Fundației Româno-Americane, într-un consorțiu la care au participat alte patru organizații neguvernamentale. Prin urmare, primul pas pe care l-au făcut cei de la Civitas a fost să-i facă pe oameni să realizeze cât potențial și câte resurse au la îndemână.

Acest prim pas a durat circa șapte luni de întâlniri și de organizare a celor 16 familii de fermieri dispuși să se asocieze în acest proiect pilot. Cea mai dificilă parte, spune Márton Balogh, a fost legată de înțelegerea fluxului de producție atunci când lucrezi într-o asociație. Balogh este de părere că „nu poți face un antreprenor într-un curs de doar 3 zile” și că procesul de asistență și de adaptare este mult mai îndelungat. Până la a ajunge să schițezi un plan de afaceri trebuie dusă muncă de lămurire cu fiecare om în parte, astfel ca acesta să înțeleagă că nu mai este pe cont propriu, ci într-o structură pe care o poate afecta în funcție de deciziile pe care le ia.

„Dacă acum patru ani acești agricultori vindeau doar în piață, când pe prețuri foarte mari, când pe prețuri de nimic, fără a avea nimic predictibil, acum e total diferit. De exemplu, când mergem să negociem cu un lanț de magazine o cantiate de produse, știm din start cât trebuie să producem, chiar dacă nu ne primim banii în avans. Dar, cel puțin, știm cât cere piața. Asta e deja dimensiunea predictibilă a producției”, își amintește Márton Balogh.

Tot în primele luni de pregătire, membrii asociației au dezvoltat un plan de afaceri participativ și tot în mod participativ au scris statutul asociației și regulamentul de ordine interioară. Acest proces i-a ajutat pe fermieri să își contureze și mai bine țelurile și identitatea.

„Este cooperativa  lor, nu a Civitas. Noi nu vrem să vindem legume, vrem să-i ajutăm. Chiar am apreciat când am avut puncte de vedere diferite. Pentru noi a fost un semn de maturitate”, declară Balogh.

Al doilea pas major în evoluția Cooperativei a fost cel de identificare a pieței, așa că au angajat un manager de vânzări. La început, managerul de vânzări a fost angajat de Fundația Civitas, însă astăzi salariul lui este asigurat din veniturile proprii ale Cooperativei. Márton Balogh încă mai pune pe seama norocului faptul că managerul de vânzări, la nici trei luni de la angajare, bătea palma cu una dintre cele mai mari rețele de hipermarketuri din România.

„În februarie 2013 înregistram cooperativa, în mai am angajat managerul de vânzări și în august s-a început deja livrarea pentru rețeaua Kaufland. Astăzi intrăm în al patrulea an de colaborare cu Kaufland și Profi. Între timp am semnat contracte cu lanțurile Penny, Cora și Carrefour, dar pentru care încă nu am început livrarea.”

Rezultatul lunilor de mers în teren și de acordat asistență fermierilor someșeni a fost premiat de Ambasada Statelor Unite în anul 2015, când Cooperativa Someșul Mic a primit titlul Antreprenorul lunii.

„Astăzi avem o cooperativă care se autosusține. Avem o cooperativă stabilă, sustenabilă. Ei au venituri, plătesc cotizații, ba chiar lasă o parte din profiturile lor în cooperativă. Au un ciclu de producție foarte clar definit, au contracte în derulare prin care livrează la 3-4 rețele mari de magazine.”

Experiența și evoluția Fundației Civitas pentru Societate Civilă confirmă, într-o bună măsură, că proiectul Cooperativa Lunca Someșului Mic nu este doar un proiect pilot, este rezultatul unei munci și experiențe de peste 20 de ani. Problemele sunt aceleași de peste 25 de ani, dar această situație nu e descurajantă pentru Fundația Civitas care lucrează direct în comunitățile rurale. Întreaga muncă a fundației este concentrată pe dezvoltarea mediului rural, unde mediul asociativ și cel privat sunt destul de fragile, iar oamenii practică agricultură de subzsitență, nefiind considerați actori relevanți pe piața mare.

Fundația are astăzi 26 angajați care lucrează în două birouri regionale: unul la Cluj, cu 14 angajați, și celălalt în Odorheiul Secuiesc, cu 12 angajați. Pentru a fi cât mai conectată la realitățile și nevoile societății, organizația a trecut deja prin trei procese de planificare strategică și se pregătește să-l înceapă pe cel de-al patrulea.

Încă de acum 24 de ani, echipa Fundației Civitas pentru Societate Civilă a derulat programe cu autoritățile locale, care, la începuturile anilor ’90, încă nu-și cunoștea prea bine rolul și nici nu era profesionalizată. „Era o problemă de profesionalizare la acea vreme, oamenii nefiind pregătiți nici pe partea executivă, nici pe cea legislativă”, spune Balogh.

 

Echipa Fundației Civitas

Echipa Fundației Civitas

Anii 2000 au fost dedicați asistării a peste 200 de comunități din Transilvania, unde au instruit agenți de dezvoltare locală. Din nou, echipa fundației a identificat o problemă în comunități, faptul că acestea, deși dispuneau de resurse, nu știau cum să le gestioneze.

Deși Balogh crede că în România este în continuare o problemă cu planificarea strategică la nivelul comunităților, efortul nu este în zadar. „România este o țară bogată, are foarte multe resurse. Problema este cum sunt alocate. De asta ne-am axat pe capacitatea comunităților de a-și planifica resursele prin intermediul administrației”, susține Balogh.

Tot anii 2000 au produs schimbări strategice și la nivelul organizației. După mai bine de zece ani de construit rețele și parteneriate, dar și de consolidat capacitatea unor administrații locale, Fundația Civitas trebuia să decidă dacă dorește să crească sustenabil din punct de vedere economic.

„Până prin 2002 am fost o organizație clasică. Aveam bugete pe proiecte, mai primeam câte o mică donație din partea boardului sau a prietenilor. În 2001 ne-am dat seama că pentru a dezvolta o organizație stabilă, funcțională și sustenabilă nu va fi suficient. Și ne-am dat seama că avem expertiză pe câteva componete de consultanță și training.”

Încercările și provocările autofinanțării

În zorii primele programe de finanțare de Uniunea Europeană, în special fonduri de pre-aderare, colegii lui Márton Balogh erau tot mai adesea solicitați de autorități locale să-i sprijine cu depunerea și derularea de proiecte europene. Așa a apărut ideea de a înființa o firmă de consultanță, cu management separat de cel al fundației, dar care ar fi putut să acceseze portofoliul organizației și, la nevoie, ar fi susținut organizația din dividente. Márton Balogh spune că nu a fost cea mai inspirată decizie, deoarece echipa firmei de consultanță nu înțelegea spiritul Civitas și nici nu genera suficiente resurse financiare și afecta moralul echipei care lucra doar pentru fundație. Astfel că în anul 2005 au vândut firma de consultanță și au decis să deruleze în cadrul fundației și activități economice.

„De data asta am derulat activități economice cu oameni din organizație și a fost mai bine din mai multe puncte de vedere. Având activități economice am putut acorda un surplus la salariile colegilor și s-a oprit un pic tendința de migrație. S-a consolidat organizația în interior și ne-am consolidat rețeaua externă”, își amintește Balogh.

Totuși, în ciuda stabilității financiare, echipa de management și membrii board-ului au fost nevoiți să reevalueze situația pentru a defini și mai clar rolul și misiunea organizației. De teamă să nu schimbe dinamica echipei și să nu afecteze identitatea organizației, după trei ani au decis să renunțe la activități economice și au deschis din nou o firmă de consultanță.

„Am convins boardul în 2008 să înființăm o noua companie, Civitas Consulting, ca să scăpăm de povara fiscalității și să nu mai avem grijă de cât facturăm. Am scăpat și de problema de identitate. Fundația este acționar unic. Au o echipă separată în totalitate de fundație. Dacă în primii ani, firma era dependentă de colaboratorii fundației, astăzi portofoliul de clienți e destul de diferit”, ne spune Balogh. De altfel, atât echipa de management, cât și membrii boardu-ului s-au asigurat ca între activitatea fundației și cea a firmei de consultanță să nu existe suprapuneri și, implicit, conflicte de interese.

Se pare că cea de-a treia încercare de autofinanțare a fost și cea mai reușită pentru Fundația Civitas. Firma de consultanță are astăzi o cifră anuală de afaceri de 200.000 euro și s-a dovedit extrem de utilă când fundația risca să intre în incapacitate de plată din cauza blocajelor de pe POSDRU. Márton Balogh recunoaște că, fără dividendele din firma de consultanță, Fundația Civitas nu ar fi putut trece neafectată peste blocajele și întârzierile în regimul rambursărilor cu care s-au confruntat cei mai mulți dintre beneficiarii POSDRU din România în anii 2012 și 2014.

 

3 lecții învățate de (la) Márton Balogh

sursa foto: FSPAC – UBB

sursa foto: FSPAC – UBB

Despre cashflow pe proiecte cu finanțare nerambursabilă

„În general calculăm că depunem tranșe de decontare o dată la trei luni de zile. Luăm în calcul că banii ar putea intra abia după 3 luni de la depunerea rambursării. Analizăm gantt-ul și bugetul proiectului și împărțim pe luni. Plecăm de la premisa că timp de 6 luni avem doar cheltuieli pe proiect, iar abia în luna a 7-a avem o primă intrare. Ne punem întrebarea dacă avem resurse pentru 6 luni de zile, cu sau fără prefinanțare. Multe organizații au greșit abordarea pentru că au pornit de la întrebarea cât pot să cer, nu cât pot să cheltui.”

Sfaturi pentru ONG-urile aflate la început de drum

„Să nu ardă etapele. Ar trebui pornit de la resurse interne ale organizației. trebuie văzut ce-i unește pe oamenii aceia, care sunt ideile comune. Este o diferență dacă oamenii sunt motivați de o idee sau dacă sunt angajați ca să facă ceva. Într-un ONG e foarte important ca echipa să creadă într-o idee, să simtă că este a lor.(..) Pe lângă resurse, trebuie să-și răspundă la întrebarea unde vrem să fim peste 2-3 ani, trebuie să fie un proces planificat. Multe organizații încep pline de entuziasm, au luat proiecte și finanțări, dar într-un an au realizat că nu au capacitate organizațională să ducă atâtea proiecte. În mediul ONG există mult entuziasm și motivație, dar nu există o realitate de piață.”

Despre rolul managerului financiar

„Când bugetul unei organizații începe să depășească 50.000 de euro, are deja 3-4 angajați, se impune un manager financiar. Odată cu profesionalizarea nu mai merge fără manager financiar, planificare, control, proceduri.”